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航空公司和監(jiān)管部門的一系列動作讓代理人的日子愈發(fā)難過，這已不是什么新鮮事了。

隨著國內若干航司相繼把定額代理費政策落地，行業(yè)演進方向也逐漸清晰——因為歐美早就這樣了。對比過去 10年 間的歐美市場和今天以及未來若干年的中國市場，我們能看到的是航空公司會亦步亦趨，而直銷仍然受制于自身薄弱的 IT 的能力和本就不強、現(xiàn)在更被削弱了的渠道控制能力；而國內領先的代理人已經放眼海外，把原有的國內機票 B2B 平臺玩到了海外——其商業(yè)模式依托的，恰好是國內領先 OTA 越發(fā)強勢的渠道控制能力。

未來的中國戰(zhàn)場，交火雙方會是航空公司和 OTA？

我們先梳理一下今年的相關政策和行業(yè)變遷

1）2月4日，民航局發(fā)布《關于國內航空旅客運輸銷售代理手續(xù)費有關問題的通知》，航空運輸企業(yè)委托銷售代理企業(yè)銷售客票，客運手續(xù)費支付標準由按銷售額比例支付改為按每張客票定額支付，合理確定基準定額，可適度浮動。

2）3月23日，一貫在直銷上引領潮流的南航向代理人發(fā)布了一份《關于優(yōu)化境內分銷渠道結構的重要通知》。這份通知基本上就是在大清洗，內容包括南航將重簽代理合同，代理需要有自有渠道（呼叫中心、自營網站或企業(yè)客戶等）；未來將按照航段支付定額代理手續(xù)費（支付標準另行通知）；且不允許代理人在無論 B 端或 C 端的任何一個第三方渠道銷售南航標準產品——這是一個讓大部分代理人崩潰的功通知。

3）6月1日 起，南航等多家航司先后發(fā)布通知，明確將從 7月1日 起取消國內機票的前后返政策，在 6月 使用過渡性 Z 值來實現(xiàn) “轉型”。最近的一份通知來自于東航，6月16日 東航和上航發(fā)布通知，按照每個航段支付代理手續(xù)費。整體而言，航司之間手續(xù)費標準不同，從 5 至 60 元不等，基本原則是折扣票（以及私有運價）手續(xù)費低，頭等艙和商務艙手續(xù)費高，而團體票、嬰兒票等特殊票類則沒有手續(xù)費。

在 2014年 以前，國內機票代理手續(xù)費一直是 “前返 + 后返” 的組合——前返指完成一張機票銷售即可獲得的傭金，早年一直維持在 3%水平，從 2014年 逐漸降低至 0，而 “后返” 指的是基于銷量等數(shù)據(jù)的額外獎勵。對一些大中型代理人而言，前后返的收入可達票面價格的 10%左右。而從 2014年 下半年起，國內各大航司先后下調 “前返” 傭金水平直至 “0”，但一些出票量較大的代理人依然可以享受 6-7%水平的 “后返” 來對沖損失。

但大部分代理人的日子絕對不好過，攜程去哪兒等平臺上亂象不斷——捆綁保險，倒賣積分兌換機票銷售，團體票散賣，修改退改簽政策都是常見手段（之前我寫過一篇稿子解釋這些亂象），上述平臺相繼因為消費者投訴而 “躺槍”。

于是民航局和航空公司一拍即合，前者要規(guī)范機票銷售行為，保護消費者權益，后者要控制銷售費用，甩掉代理人自己做直銷。按照航段支付定額傭金的方式最合適，這幾十塊的傭金在大代理和小代理之間分成肯定分不明白，那么中小代理快速離場，這點雙方喜聞樂見。同時航空公司抓緊打造直銷渠道（如果其他航司能像南航做事做這么絕），把市場空白抓在手里。

正如 Economist 在一篇叫做 “Theineluctable middlemen” 的文章中所說，AIRLINES are wonderful generators of profit—foreveryone except themselves。

代理人有沒有出路？

不太多。早在 10年 前歐美航司就一點點砍掉了代理費，行業(yè)環(huán)境會走到今天，也早有前車之鑒，只不過大多數(shù)市場參與者忙著掙錢，閉塞了視聽——這無可厚非，有錢擺在面前為何不掙？

對比下來，中國民航業(yè)發(fā)展太過迅速，消費人口太多，以至于衍生了如此之多的代理人，而在歐美其實代理人的概念并不常見，在沒有互聯(lián)網之前從事機票分銷的大多是具備復合業(yè)務線的旅行社。美國在 1995年 啟用定額傭金，后來一度改為按票價支付比例傭金，但最終還是在 2002年 砍掉了所有傭金。類似的進程在歐洲地區(qū)也幾乎是同一時間完成。

不可避免的，美國將近三分之一的旅行社從此消失。

2004年 全球第一 GDS 公司 Amadeus 發(fā)布了一份主題為 “ServiceFee and Commission Cuts” 的白皮書在今天看來仍有不少借鑒價值。白皮書認為旅行社要在四個方面做出改變：

1）控制員工數(shù)量同時不能降低為用戶體驗；

2）向休閑旅游領域擴張，依托酒店、游輪等產品獲取傭金收入；

3）在目的地上專注于尼基市場，做強專業(yè)性；

4）構建一個服務費（或者交易費、管理費）的商業(yè)模式。

在過去十多年的實踐中，上述四條也收到了或多或少的效果——以及為了應對互聯(lián)網的沖擊，不少旅行社開始經營自己的線上平臺，并在后端改善技術能力來提高管理效率。相似的論調也出現(xiàn)在了很多文獻中，類似觀點還包括，旅行社需要構建自己的品牌，提供更有價值的服務。

而從今天看來，一直以單純機票銷售作為營業(yè)收入來源的代理人所面對的挑戰(zhàn)，比 10年 前歐美的旅行社更加嚴苛。如果讓他們向 TMC（差旅管理公司）或是旅行社轉型，在今天的市場環(huán)境下也不那么容易——其中一個核心障礙是，大部分代理人在攜程去哪兒等 OTA 飛速發(fā)展的年代下丟掉了自己的渠道，不直接觸及客戶，上面說到的轉變也就無從談起了。

中小代理人的離場，會讓 OTA 的渠道統(tǒng)治力更強，這可能是航空公司所擔憂的——因為航司不僅希望降低傭金支出，還希望能加速直銷渠道構建。對國外航司而言，直銷可以降低對 GDS 的依賴，畢竟 GDS 所收取的航段費才是最大的銷售費用支出（每一個航段平均 12 美金），國內則有國資委 “提直降代” 的尚方寶劍。

航空公司已經嘗到了零傭金的甜頭。“國東南?！?四大航 2016Q1 財報中，營業(yè)收入都有小幅增長（其中海航增幅最大達 10%），凈利潤表現(xiàn)也非?？捎^——其中就受益于銷售費用的縮減：南航和海航的銷售費用降幅最大，前者從 2015Q1 的 19.05 億元降低至 14.01 億元，后者從去年同期的的 5.02 億元降低至 3.82 億元。

縱觀整個 2015年，國航和南航在 “代理手續(xù)費” 一項也有超過兩位數(shù)的降幅，前者將代理手續(xù)費控制在了 23 億元，后者則為 32 億元。在實現(xiàn)定額傭金之后，航空公司每一筆銷售的支出幾乎固定，這讓成本控制變得更加容易。

但是如上所說，從控制成本到直銷，中間還有一個很大的鴻溝，就是渠道。先進如歐美，今天也依然沒搞清楚 “理想的直銷渠道應該長什么樣”。因為直銷不應該僅僅是航空公司官網賣票這么簡單——如果我要去的目的地這家航空公司不覆蓋怎么辦？

ATPCO（國際航協(xié)旗下的全球運價數(shù)據(jù)集成商）的亞太區(qū)負責人 Samuel 之前對我說，基于直銷的 NDC（新分銷能力）最關鍵的是 “Who Is Asking”，即航空公司需要直面用戶，了解用戶的需求，匹配相應的產品——這時候的產品不僅僅是一個點到點的位移，還包括一系列附加服務，諸如選座、升艙、特色餐食、提前登機、貴賓室等等（想想最近南航在 12 條航線的頭等艙和公務艙提供官網免費訂餐服務，可是有俄式罐燜蝦的）。

所以，直銷渠道得至少解決這兩個問題：1）覆蓋全部或大多數(shù)航空公司的航線和運價搜索和 2）讓航空公司知道 “Who Is Asking”。究竟是航司、OTA 還是其他什么玩家來扮演這個這個角色，可能得等上五年。而無論是誰，都需要快速的自我革命。

航空公司在過去的幾十年中，一直是提供產品和服務卻不太賺錢的角色，今天他們開始嘗試提供更加豐富的產品和服務，希望通過自己的渠道完成銷售，重新掌握話語權，理所應當。畢竟，多元化到近乎非標準化的產品通過自有渠道銷售，在互聯(lián)網時代是相當高效的。

下一個五年，航空公司會成為這個市場上壓死 OTA 的最后一根稻草么？又或許，八年一個輪回的較量已經悄然開始，新的挑戰(zhàn)者會抱住航司直銷這條大腿？

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