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2016年，我曾經(jīng)在《死在“大神”手里的100萬種方法》這篇文章提到了一個(gè)概念：幸存者偏差。

直到今天，這種偏差依然普遍存在，譬如： 做B2B業(yè)務(wù)的人，總是到處聽到B2C賺大錢的例子；做B2C業(yè)務(wù)的人，也總是聽說B2B一張訂單就是幾千萬。 爾后，大家都在想：我是不是應(yīng)該轉(zhuǎn)型去做B2C/B2B??？

這種情況，其實(shí)就是幸存者偏差，又稱之為“沉默的數(shù)據(jù)”或者“死人不會(huì)說話”，指的是人們通常只看到了某個(gè)被篩選過的結(jié)果，不管這個(gè)篩選是有意還是無意，而沒有意識(shí)到篩選的過程，從而忽略了那些被篩選掉的信息。

譬如在跨境電商最火爆的那幾年，那些死亡的企業(yè)就是被篩選掉的信息，因?yàn)闀?huì)被大肆宣傳，爆炸傳播的，從來都是那些高歌猛進(jìn)的明星企業(yè)，這就導(dǎo)致了我們所能夠看到的，永遠(yuǎn)都是成功的案例，從而產(chǎn)生一種跨境電商很好做的錯(cuò)覺。

但其實(shí)，全部都是圍墻，外面的想進(jìn)來，里面的想出去。

在我看來，原本做B的企業(yè)轉(zhuǎn)型去做C，又或者原本做C的企業(yè)轉(zhuǎn)型去做B，失敗的概率都是非常非常高的。 因?yàn)閮烧叩幕?，完全不一樣?/span>

對(duì)于做C的企業(yè)來說，“運(yùn)營(yíng)”和“供應(yīng)鏈”是關(guān)鍵詞，領(lǐng)頭羊多數(shù)是80后、90后，一個(gè)字“快”； 而對(duì)做B的企業(yè)來說，“銷售”、“產(chǎn)品”和“專業(yè)”是關(guān)鍵詞，領(lǐng)頭羊多數(shù)是70后、80后，甚至還有60后，一個(gè)字“穩(wěn)”。

在這種情況之下，即使你組建了另外一支團(tuán)隊(duì)，即使你把B和C兩支團(tuán)隊(duì)的人員分開辦公，也是很容易出現(xiàn)問題的。 因?yàn)閮r(jià)值觀決定了你會(huì)看不懂許多事情。

“一個(gè)客戶居然要跟一年才能下單？沒毛病吧？”C出身的老板說。 “我們?yōu)槭裁捶堑媚敲创颐ι暇€？我覺得太趕?！盉出身的老板說。 “去展會(huì)？都什么年代太low了，谷歌廣告走起?！盋出身的老板說。 “單品數(shù)量才100個(gè)？這點(diǎn)數(shù)量工廠都不接單吧？”B出身的老板說。

所以，這就是為什么我不會(huì)做B2C的原因，因?yàn)樵谖业幕蚶锞蛷膩頉]有跨境電商這個(gè)詞語，盲目去跟了，只會(huì)是燒錢。

而且事實(shí)上，我認(rèn)為不管是B2B還是B2C，實(shí)際上都只是手段而已，并不是真正的目的。

別人問我們，又或者我們問自己“你到底是要做B，還是要做C”的時(shí)候，大抵就相當(dāng)于“你準(zhǔn)備搭火車還是搭飛機(jī)”，但更重要的，難道不應(yīng)該是目的地嗎？ 在商業(yè)世界，我認(rèn)為這個(gè)目的地，就是“我們到底準(zhǔn)備給客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值”。

同學(xué)們，大家認(rèn)為商業(yè)的本質(zhì)是什么？ 我覺得是交換，以貨幣作為媒介的交換。 那么，為什么會(huì)發(fā)生交換呢？ 原因很簡(jiǎn)單，不外乎就是：我所付出去的事物，在我的價(jià)值認(rèn)知中，低于我交換回來的事物。

這也意味著，假如我們想要和對(duì)方發(fā)生交換，方法就有兩個(gè)：
1、降低對(duì)方需要付出的成本。
2、提升對(duì)方能夠獲得的價(jià)值。
以此來提升對(duì)方的“消費(fèi)者剩余”。

——那么，傳統(tǒng)的做法（不管是B2B還是B2C）主要使用的是哪個(gè)方法呢？ ——很顯然，是第一種方法，通過壓縮中間渠道來降低對(duì)方需要付出的成本。譬如在過去，完整的渠道可能是工廠-出口商-進(jìn)口商-經(jīng)銷商-零售商-用戶。 現(xiàn)在，可能直接就是工廠到用戶。

但這種方法，正在面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)。譬如在B2C領(lǐng)域，盡管壓縮了渠道，但由于海量成交次數(shù)的存在以及復(fù)購(gòu)率的低下，中間的交易成本就是非常高的，為了不斷獲取新用戶，營(yíng)銷推廣的費(fèi)用就絕對(duì)停不下來。
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毛利率雖然高，但費(fèi)用同時(shí)也很高。單純靠渠道壓縮已經(jīng)逐漸失去了意義，否則為什么會(huì)有“分銷”，“B to 小B”這些概念的興起？

至于B2B領(lǐng)域，一開始通過壓縮渠道（譬如勾搭客戶的下線）所帶來的紅利，也隨著信息不對(duì)稱的逐漸消亡，以及買家的越來越專業(yè)，慢慢消失。 成本降無可降，于是又有不少企業(yè)開始朝著第二個(gè)方法前進(jìn)：提升對(duì)方能夠獲得的價(jià)值。
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然而他們認(rèn)為這條道路叫“品牌”。 甚至有不少講師，開口閉口就說“我們的未來在于品牌”。

哼，正確的廢話。 理論上這條路是沒錯(cuò)的，品牌確實(shí)是抵御議價(jià)的最佳手段，沒有之一。 可是十幾年前OEM廠家們就喊出了“品牌是中國(guó)制造的未來之路”，請(qǐng)問十幾年后的今天，有多少人已經(jīng)做到了？

事實(shí)上：

1、商標(biāo)不等于品牌。并不是我們注冊(cè)了一個(gè)商標(biāo)，將這個(gè)商標(biāo)印刷在產(chǎn)品的包裝上并將其賣去海外就能夠稱之為“自有品牌。

即使你將印有自己商標(biāo)的產(chǎn)品鋪到全世界的每一個(gè)角落，也不能稱之為“品牌化。”

否則在互聯(lián)網(wǎng)化的今天，每隔一段時(shí)間就有一個(gè)熱點(diǎn)出現(xiàn)，就有一個(gè)名字響遍全中國(guó)，豈不是意味著源源不斷地有品牌在崛起？ 但回憶一下，那些曾經(jīng)火遍全國(guó)的名字，你現(xiàn)在還能記住幾個(gè)？ 知名度不代表認(rèn)可度。

所謂品牌，一定是和客戶/用戶的認(rèn)知相關(guān)的，只有對(duì)方大腦里面開始為你的存在留了一個(gè)格子，并開始自發(fā)為你的名字賦予不同的含義，你才開始成為了一個(gè)品牌。 品牌是要講故事的，這個(gè)過程，沒有十幾年的沉淀根本做不到。

2、營(yíng)銷不等于品牌

動(dòng)不動(dòng)就有人說我們要策劃個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)來擴(kuò)大品牌的影響力。 但其實(shí)營(yíng)銷和品牌，是不一樣的。 固然品牌化需要通過營(yíng)銷手段來實(shí)現(xiàn)，但品牌不僅僅只有營(yíng)銷。

營(yíng)銷的最直接目的，依然還是促進(jìn)銷售。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：你在超市里策劃了一個(gè)“買一送一”的促銷活動(dòng)，賣得超級(jí)火，大爺大媽們還沒開門就在排長(zhǎng)隊(duì)等候。

可這就能夠讓大家記住你是一個(gè)什么品牌嗎？能讓大家記住你和其他品牌有什么區(qū)別嗎？不一定。

而品牌化的目的，則是為了讓銷售可持續(xù)地增長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)突出的是品牌價(jià)值和客戶對(duì)品牌的識(shí)別，讓客戶一看到某個(gè)商品就想起某個(gè)品牌，或者一想起某個(gè)品牌就聯(lián)想起某種認(rèn)知。  而這，就是常規(guī)營(yíng)銷和品牌化的區(qū)別。

回憶一下，你過往引以為豪的所謂“品牌計(jì)劃”，到底是品牌，還是僅僅只是營(yíng)銷？ 假如未來某一天你撤離某個(gè)平臺(tái)，客戶們到底是追著你跑，還是一邊搖頭惋惜一邊買了平臺(tái)上的另外一個(gè)牌子？ 從這個(gè)角度出發(fā)，我們現(xiàn)在去討論所謂的“品牌”，是非常不切實(shí)際的。

絕大多數(shù)公司，都還沒到這個(gè)階段。 那么，我們又應(yīng)該如何去提升客戶所能夠獲得的價(jià)值呢？ 簡(jiǎn)單來說一個(gè)詞：利益。

說到利益，大家總會(huì)迅速浮現(xiàn)一個(gè)認(rèn)知：啊？那就不又回到價(jià)格了嗎？ 但其實(shí)，價(jià)格只是利益的一部分而已，甚至只是一小部分，否則在B2B生態(tài)圈中那么多的貿(mào)易公司，在過往十幾年大浪淘沙般的兇猛當(dāng)中，到底是怎么存活下來的？

在《外貿(mào)大牛的MBA》中，我重點(diǎn)闡述過一個(gè)叫FAB的概念： F，代表Feature，特征，也就是產(chǎn)品的屬性和特點(diǎn)。 A，代表Advantage，可以將它理解為優(yōu)點(diǎn)，也就是產(chǎn)品相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么不同；

也可以將它理解為“效用”，也就是這個(gè)產(chǎn)品所起到的作用。 B，代表Benefit，利益，也就是產(chǎn)品能夠給客戶帶來什么樣的好處。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子： 我的產(chǎn)品只有50kg，這個(gè)是特征。 我的產(chǎn)品比同行輕了30%，這個(gè)是優(yōu)點(diǎn)。 我的產(chǎn)品搬起來非常輕便，這個(gè)是效用。

對(duì)于每批貨都使用快遞的客戶來說，你的快遞費(fèi)也可以節(jié)省30%，這個(gè)是利益。 對(duì)于自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品安裝的客戶來說，原本需要兩個(gè)人，現(xiàn)在只需要一個(gè)人，這個(gè)也是利益。

在當(dāng)前的國(guó)際貿(mào)易里面，絕大多數(shù)企業(yè)都只能做到F，一小部分企業(yè)能夠做到A，但能夠做到B的寥寥無幾。 原因就在于“利益”是具有針對(duì)性的，同樣一件物品，對(duì)不同人的意義并不一樣。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子： 同樣是手機(jī)，對(duì)于B端客戶來說，是盈利的載體；對(duì)于C端用戶來說，卻是體驗(yàn)的載體。這就注定了兩者的著眼點(diǎn)完全不一樣。

就算都是C端用戶，到底是買來自用的，還是買來送人的，還是買來炫耀的....etc，也是有著截然不同的區(qū)別。 這些區(qū)別，讓每個(gè)客戶的利益點(diǎn)都不一樣，他們的“買點(diǎn)”（購(gòu)買的理由）自然也就不一樣。

假如我們看不到這一點(diǎn)，而僅僅只是在Feature和Advantage的層面死磕，在客戶看來我們就純粹只是在自說自話罷了。 同頻才能共振啊。

所以，對(duì)于B2B業(yè)務(wù)的銷售來說，關(guān)鍵就是要通過銷售手段去深挖客戶真實(shí)的需求和購(gòu)買動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)對(duì)方的認(rèn)知去意識(shí)到我們的產(chǎn)品對(duì)他的價(jià)值；

而對(duì)B2C業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)來說，關(guān)鍵則是要洞察不同人群的不同利益點(diǎn)，爾后針對(duì)相同利益點(diǎn)的人群，構(gòu)筑一個(gè)放大我們產(chǎn)品中某個(gè)利益點(diǎn)的購(gòu)買場(chǎng)景。

看，根據(jù)如上描述，B2B和B2C，這兩者的商業(yè)邏輯難道不是一樣的嗎？ 但是，僅僅只是滿足客戶/用戶的利益并不足夠。

我們還需要重點(diǎn)考慮另外一個(gè)詞：競(jìng)爭(zhēng)。
理論上來說，假如我們能夠?yàn)閷?duì)方創(chuàng)造100的價(jià)值，那么即使我們收取99的費(fèi)用，也是合理的對(duì)吧？ 但事實(shí)上，由于競(jìng)爭(zhēng)的存在，這種情況很少出現(xiàn)，尤其是在當(dāng)前不管發(fā)現(xiàn)了什么商機(jī)，都馬上會(huì)有人一窩蜂涌上去的大環(huán)境下。  
“你能創(chuàng)造100價(jià)值，我也能創(chuàng)造100價(jià)值，你收99費(fèi)用，我就收98，少你一塊錢”諸如此類。 這也是利潤(rùn)為什么會(huì)越來越低的原因。

有些人的做法是避開競(jìng)爭(zhēng)，譬如不斷地開發(fā)新的戰(zhàn)場(chǎng)，趁其他人還沒有反應(yīng)過來的時(shí)候掠奪一波市場(chǎng)，然后在別人進(jìn)場(chǎng)之后，走人。 揮揮衣袖不帶走一片云彩。

但這種做法并不具備可復(fù)制性，超高的洞察力和資源整合能力就足以讓一大波人望而卻步，而且，多累??！

像我一個(gè)做電商的朋友，每天就是不停地奔波在開發(fā)新產(chǎn)品的路途上，更要命的是，這些產(chǎn)品都是跨界的，哪個(gè)可能流行就做哪個(gè)，完全沒有辦法形成沉淀。

我的建議是：
聚焦在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，然后正視競(jìng)爭(zhēng)。

在我過往7年的創(chuàng)業(yè)歷程中，我就無數(shù)次發(fā)生過不聚焦的情況。 覺得自己老牛逼了，做什么都能成功，做什么都會(huì)賺錢，于是什么亂七八糟的項(xiàng)目都要插一手。

結(jié)局毫無疑問，該失敗的全部都失敗了。即使是核心的那幾個(gè)項(xiàng)目，也總是會(huì)發(fā)生“老板在哪里，哪里就發(fā)展”的情況。

原因很簡(jiǎn)單，人的精力是有限的，企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和管理者來說，我們有一個(gè)永恒不變的話題，那就是到底要如何將有限的資源做最大化的應(yīng)用。

這里就涉及到一個(gè)核心關(guān)鍵詞：選擇。

選擇潛在效益最大的領(lǐng)域，選擇機(jī)會(huì)成本最低的選項(xiàng)，選擇最符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的路線，選擇最能夠沉淀出核心競(jìng)爭(zhēng)力的細(xì)分市場(chǎng)。

從這個(gè)角度出發(fā)，不管我們是選擇了做B，還是選擇了做C，還是兩者同時(shí)都做，其實(shí)都沒有問題，只要這是一個(gè)仔細(xì)衡量后的結(jié)果，只要我們有足夠的資源去驅(qū)動(dòng)執(zhí)行，并且能夠承擔(dān)執(zhí)行后的結(jié)果。

不管是B還是C，統(tǒng)統(tǒng)都只是手段，只要我們目的堅(jiān)定即可。 最怕的是，我們看到別人做C掙錢快就跑去做C，看到別人做B訂單大就跑去做B，一直在改變，一直在搖擺，從從來沒有在一個(gè)方向上形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

在這種情況之下，即使我們能夠趁著風(fēng)口掙一些錢，也僅僅只會(huì)是一波快錢。而等到競(jìng)爭(zhēng)浪頭涌上來的時(shí)候，瞬間就會(huì)被淹沒。

最后，如同我在8月初深圳B+C融合大會(huì)上所說，所謂“融合”，并不意味著我們同時(shí)要做B和C，企業(yè)的基因和永遠(yuǎn)稀缺的資源往往并不允許我們這么做。

最好的做法，還是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，找一家價(jià)值觀一致的企業(yè)合作，或者甚至共同投資一家新公司。 結(jié)合C對(duì)于市場(chǎng)和終端用戶的敏銳洞察力，以及B對(duì)于客戶的銷售掌控力，共享資源，共用供應(yīng)鏈；結(jié)合C的年輕、聰明有活力，以及B的成熟、穩(wěn)重有沉淀。

難道不比所有事情都只能靠自己，要來得效率更高嗎？ 我想，或許這種做法才是幫助B2C沉淀下來，以及幫助B2B找到突破口的契機(jī)；或許，這種做法才是國(guó)際貿(mào)易的未來。

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