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“零售業(yè)剩者為王，蘇寧在用時間換空間?！?/strong>

7月26日，蘇寧818購物節(jié)啟動儀式舉行的當(dāng)天傍晚，蘇寧集團董事長張近東接受第一財經(jīng)記者專訪時表示，雖然擁有高爾夫球場，但是蘇寧的高管不打高爾夫，因為還在創(chuàng)業(yè)期。

這個時間點，距離張近東2009年提出加快蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)八年；距離京東2012年向蘇寧開火挑起“8?15”電商大戰(zhàn)已經(jīng)五年；距離蘇寧與阿里聯(lián)姻已經(jīng)兩年。

但是，蘇寧的轉(zhuǎn)型和再創(chuàng)業(yè)仍在繼續(xù)。精神飽滿的張近東，正如蘇寧易購LOGO里的那頭獅子，溫和親切、充滿激情，又有一股內(nèi)斂的霸氣。

三次創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型八年

南京當(dāng)天的氣溫高達40℃。灼熱的空氣，讓張近東回想起剛創(chuàng)業(yè)的日子。

1990年，27歲的張近東從國有企業(yè)辭職，“下?！眲?chuàng)辦了蘇寧交家電，專營空調(diào)。那時，空調(diào)在國內(nèi)市場剛起步。盛夏時節(jié)，人們排著上千米的長隊買空調(diào)，既當(dāng)老板又當(dāng)跑腿的張近東幾天幾夜都不睡覺，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，平均兩三年就要換一個大倉庫。

2000年，張近東在南京雨花臺買了1000畝地，建設(shè)物流基地。有人說他傻了，其實他很清楚自己要備戰(zhàn)更大的事業(yè)。東南亞金融危機之后，中國加入WTO，國內(nèi)商業(yè)打開大門、對外開放，沃爾瑪?shù)仁澜?00強的零售巨頭進入中國市場，業(yè)界驚呼“狼來了”。

蘇寧吹響二次創(chuàng)業(yè)的號角，由專業(yè)空調(diào)連鎖，轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖译娺B鎖。對手國美接連并購，而張近東則立足自我發(fā)展。百思買將店開到上海時，大家都問張近東怎么辦。事實證明，開放不但沒有沖垮蘇寧，反而使蘇寧越戰(zhàn)越勇，2009年成為全國最大的電器連鎖企業(yè)。

2009年3月，作為政協(xié)委員的張近東在參加全國“兩會”期間，抽空去了趟所住賓館附近的蘇寧門店。他發(fā)現(xiàn)，與美國華爾街金融危機的蕭條氣息相反，蘇寧門店居然出現(xiàn)了缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應(yīng)商收縮了出貨量。

敏銳的商業(yè)嗅覺、強烈的危機意識，使張近東感到，過去多開店、拼價格、上規(guī)模的老路子必須改變了。與此同時，中國電商市場也正在發(fā)生快速變化。

2009年，蘇寧易購試運行，拉開蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的帷幕。2011年，張近東帶領(lǐng)團隊喊出“再造蘇寧”的口號。在2011-2020年新十年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，蘇寧未來將實現(xiàn)線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。蘇寧圍繞互聯(lián)網(wǎng)零售，開啟了第三次創(chuàng)業(yè)。

“沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，蘇寧要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”張近東2013年在美國斯坦福大學(xué)演講時，曾雄心壯志地說。不過，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的難度，遠(yuǎn)超出他原先的想象。

行業(yè)曾有一種說法，稱蘇寧線上線下雙線作戰(zhàn)，像左右手互搏，線上要與電商比拼價格，多少影響了線下的銷售。而且在海外上市的一些企業(yè)，敢于“燒錢”，而蘇寧是國內(nèi)上市公司，要維持合理的利潤，所以很“煎熬”。從財報看，2015年、2016年，蘇寧云商的銷售收入持續(xù)增長，分別達到1355億元、1486億元，增幅為24.44%、9.62%；凈利潤則為8.7億元、7億元，前年持平，去年下滑19.27%。

張近東曾公開表示：“向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是找死，不向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是等死，蘇寧寧愿在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃”。

易觀國際聯(lián)合創(chuàng)始人、國家商務(wù)部電子商務(wù)發(fā)展專家委員會委員楊彬認(rèn)為，張近東這種創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的激情，影響了一批向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)家。他想起2013年蘇寧易購新大樓落成典禮暨全球合作伙伴大會上，張近東談到互聯(lián)網(wǎng)時對他說過的話：“在電商方面，我們還是小學(xué)生?！?/p>

俗話說，船小好調(diào)頭。蘇寧有千億身軀，轉(zhuǎn)型難度可想而知。不過，這絲毫沒有動搖張近東的決心，他反而更加警醒。楊彬回憶道，2014年春節(jié)微信紅包一下子炸開了，大年初一蘇寧“班子會”的一項特殊議程就是請易觀的資詢顧問來講課，主題是“怎么看互聯(lián)網(wǎng)+？從微信紅包說開去”。“互聯(lián)網(wǎng)（零售）的下半場怎么打？蘇寧重新明確了目標(biāo)任務(wù)，并全部分解，它對創(chuàng)新的渴求，不亞于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

而事實證明，堅持下去，就會有收獲。今年的全國兩會期間，張近東作為企業(yè)家代表，就蘇寧智慧零售進行了發(fā)言。而在不久前舉行的中美企業(yè)家峰會上，沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫對張近東說：“沃爾瑪就是美國的蘇寧?！?/p>

物流之爭與零售競合

7月26日當(dāng)天，比南京天氣還熱的，是蘇寧與京東的物流之爭。

今年4月，蘇寧簽約收購天天快遞，擬在兩年內(nèi)斥資42.5億元獲得后者100%的股權(quán)。天天快遞的社會化物流，將與蘇寧原有物流體系形成互補，進一步增強蘇寧物流的實力，提升蘇寧物流開放服務(wù)的水平。

但就像五年前，京東創(chuàng)始人劉強東在微博上向蘇寧宣戰(zhàn)，挑起8?15電商大戰(zhàn)一樣，今年八月電商大戰(zhàn)前夕，京東商城突然向平臺商戶發(fā)出通知，關(guān)閉天天快遞服務(wù)接口，理由是天天快遞在2017年上半年的服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度方面得分較低。

張近東向第一財經(jīng)記者分享了一組數(shù)據(jù)：“年初國家郵政局的百萬件的申訴當(dāng)中，天天快遞是16.9；但是到6月份，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)達到百萬分之五點五，排名行業(yè)中上游，可見天天快遞近半年來的提升很快?！?/p>

姑且勿論誰對誰錯，這次物流之爭折射出的是，零售巨頭較量的焦點已從價格轉(zhuǎn)到物流。

互聯(lián)網(wǎng)帶來了消費場景、消費者感知的變化，如何適應(yīng)？張近東表示，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已進入核心地帶、成為行業(yè)標(biāo)配，變成像陽光、空氣、水一樣，滲透到各行各業(yè)。所以，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)。電商之間，已經(jīng)不是線上、線下平臺之爭，而是拼物流、供應(yīng)鏈和金融能力。

蘇寧27年來，在物流上持續(xù)投資，累計已投入200億元。在北京、上海、南京等地，建設(shè)了多個大型的物流基地。如南京雨花臺物流基地，利用自動化設(shè)備，每日可揀選100萬件商品。從物流基地、配送中心，到蘇寧全國4000家門店，覆蓋國內(nèi)96%地域，細(xì)化到鄉(xiāng)；有600多萬平方米的自建倉庫。今年年初又收購天天快遞，社會化物流能力進一步增強。

如今，蘇寧物流集團已公司化獨立運營，京東物流平臺去年也全面開放，交鋒在所難免。

在張近東看來，中國的市場容量達到18萬億元，而且消費占中國經(jīng)濟的比重已達60%，未來占比還會越來越高。美國3億人口，中國13億多人口，國內(nèi)消費市場潛力巨大?！案偁幉皇悄闼牢一?，其實是競合?！?/p>

正是基于這種理念，2015年8月，阿里與蘇寧從往日的冤家變?yōu)槊擞??！坝袝r很多競爭僅是手段，不是目的，我們以前跟阿里打得這么厲害，但是當(dāng)大家有了一致的認(rèn)同之后，就會走得越來越近，所以我們進行了互投?！睆埥鼥|笑著說，與對手過招，有時可以幽默點，“我們（投阿里）賺了100億”。

復(fù)盤這樁聯(lián)姻，他認(rèn)為，從戰(zhàn)略高度看，蘇寧與阿里合作，是線上線下O2O融合的導(dǎo)向，給社會起到示范作用；從具體來看，雙方優(yōu)勢互補，蘇寧有物流、線下服務(wù)的能力，阿里有流量、接口的資源，合作過程中大家相互支持?！暗髽I(yè)發(fā)展最終還是靠自己，蘇寧還是走我們自己線上線下融合的路，阿里發(fā)展大數(shù)據(jù)，兩者不一樣?！睆埥鼥|說。

這一兩年，蘇寧明顯加快生態(tài)布局，以增加用戶黏性。體育領(lǐng)域，張近東去年斥資2.7億歐元收購意大利的足球勁旅國際米蘭，PPTV今年拿下中超、亞冠等足球賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)；金融領(lǐng)域，今年6月蘇寧銀行正式開業(yè)；零售領(lǐng)域，蘇寧將觸角延伸到汽車周邊、智能科技產(chǎn)品，并開出首家汽車超市，還將推出蘇寧旗下首個智能產(chǎn)品品牌YOUQU優(yōu)趣……

據(jù)上半年業(yè)績快報，蘇寧云商2017年上半年營業(yè)總收入836億元，同比增長22%；凈利潤2.9億元，扭虧為盈。其中，蘇寧線上平臺實體商品交易總規(guī)模增長53%；蘇寧物流社會化營業(yè)收入（不含天天快遞）增長153%，蘇寧金融業(yè)務(wù)總交易規(guī)模同比增長172%。

產(chǎn)業(yè)融合與厚積薄發(fā)

“蘇寧云商上半年收入規(guī)模增長20%，但我們的標(biāo)桿是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以有壓力?！睆埥鼥|冷靜地說，目前蘇寧推進線上線下O2O融合，主要遇到三重困難。

首先是觀念問題，線上線下團隊合作，需要改變原先的一些觀念；其次是供應(yīng)商問題，他們將線上、線下產(chǎn)品區(qū)別對待，也對融合造成阻礙，這不是一天兩天可以解決的；第三是技術(shù)問題，需要打通組織流程，進而用數(shù)據(jù)來支撐業(yè)務(wù)。

此外，“我們過去的商品才幾十萬SKU（庫存量單位），現(xiàn)在線上商品就有幾千萬SKU，線上線下打通，線下的倉儲成本必然增加。我們肯定一步一步、漸進而行，等規(guī)模起來再建（物流設(shè)施），會錯過時機；建得過早，又消耗資源，所以過程非常矛盾、很糾結(jié)?！?/p>

張近東經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的陣痛?！疤K寧（云商）的市值曾經(jīng)從1500億跌至300億（現(xiàn)在恢復(fù)到1000多億），換成一般的企業(yè)肯定垮掉，蘇寧已經(jīng)承受了巨大的、非一般人能承受的壓力?！?/p>

中國電子商務(wù)研究中心主任曹磊認(rèn)為，蘇寧的轉(zhuǎn)型意義重大，不僅代表家電連鎖企業(yè)，也是零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的探索，它的成功會給行業(yè)帶來希望，不成功則會讓行業(yè)迷茫。

“蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了三個階段。第一階段，設(shè)立蘇寧易購，大力發(fā)展電商，也碰到線上線下‘打架’的問題；第二階段推進線上線下融合的O2O（OnlinetoOffline，從線上到線下）模式；第三階段是全公司互聯(lián)網(wǎng)化，加快生態(tài)布局，收購PPTV、紅孩子等?！辈芾谡J(rèn)為，從財報看，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了深水區(qū)，處于黎明前的黑暗之中，目前蘇寧的平臺架構(gòu)、物流網(wǎng)絡(luò)、金融體系已經(jīng)完善，包括與阿里的銜接。下一步，關(guān)鍵在于怎樣打通各個環(huán)節(jié)，讓生態(tài)很好地運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生好的現(xiàn)金流，同時提高客單量、降低成本。

張近東認(rèn)為，蘇寧控股集團現(xiàn)有的六大產(chǎn)業(yè)，看似各自獨立，其實互相關(guān)聯(lián)，核心都是圍繞用戶，從商品、內(nèi)容到服務(wù)。如果不圍繞用戶，數(shù)據(jù)就打不通?！疤K寧置業(yè)建立物流、商業(yè)綜合體、酒店，搭建線下平臺，為門店服務(wù)；蘇寧金融，是零售的延伸。六大產(chǎn)業(yè)中，最大的是蘇寧云商、蘇寧置業(yè)、蘇寧金融?！?/p>

他解釋道，沒有蘇寧云商就沒有用戶，零售業(yè)務(wù)順勢帶動文化、體育業(yè)務(wù)，即蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育，都是為了增加對消費者的服務(wù)能力，增強黏性?，F(xiàn)在文化、體育支持云商，未來云商反過來支持文化、體育。社會發(fā)展，一定需要文化、體育消費?！傲硪环矫妫顿Y需要專業(yè)的團隊，為蘇寧的戰(zhàn)略收購來布局，包括提升區(qū)域服務(wù)能力；當(dāng)然，蘇寧控股集團這么大的企業(yè)（上半年收入4200億元），也需要財務(wù)投資。因此，必須建立蘇寧投資板塊?！睆埥鼥|說。

蘇寧六大產(chǎn)業(yè)圍繞用戶，可以共享數(shù)據(jù)?！坝脩糍I空調(diào)，也會買彩電；買商品，也需要理財、金融服務(wù)。錢放在你這里，文化、體育需求也都找你。盡管支付寶、財付通已經(jīng)做得很大，但蘇寧金融可從某一個領(lǐng)域切進去，如消費信貸‘任性付’。我們走自己的路，希望到蘇寧買東西，大家都養(yǎng)成習(xí)慣。”

但蘇寧的核心還是零售。張近東認(rèn)為，六大產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)動、會員數(shù)據(jù)共享，還有很大的空間。像PPTV的會員有2000多萬，如果都轉(zhuǎn)讓為銷售流量，也相當(dāng)可觀。

而打通六大產(chǎn)業(yè)、線上線下的脈絡(luò)，需要技術(shù)驅(qū)動。張近東的心得是，“技術(shù)驅(qū)動，不只是研發(fā)，而是架構(gòu)、是頂層設(shè)計。技術(shù)是建立在你的思路、思考之上，你經(jīng)營體系沒需求，技術(shù)如何為你服務(wù)？他們苦思冥想，把技術(shù)給你用，明年也落后了。所以，技術(shù)人員也要到一線去、深入到各個產(chǎn)業(yè)。”

物聯(lián)網(wǎng)與新零售

今年以來，國內(nèi)、國外的電商企業(yè)都加快了向線下滲透的步伐。阿里成為聯(lián)華超市的第二大股東，亞馬遜收購美國全食超市。

互聯(lián)網(wǎng)的紅利正逐漸消失。正如蘇寧易購總裁侯恩龍所言，“純電商已死”，由于線上獲取流量的成本越來越高，大的電商平臺都紛紛走到線下，希望從線下引流到線上。

蘇寧在線下的零售終端，也向更深、更廣的領(lǐng)域擴張，修筑“護城河”。目前，蘇寧在線下有蘇寧云店、蘇寧概念店、蘇寧易購直營店、蘇寧超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店、蘇寧易購精選店、蘇寧財富中心、蘇寧手機店、蘇寧新奇特優(yōu)趣體驗店等約十種業(yè)態(tài)。

到今年年底，蘇寧在國內(nèi)的門店數(shù)量將增至5000家。張近東說，未來蘇寧門店的服務(wù)能力將覆蓋社區(qū)。今后，蘇寧廣場線下平臺以及蘇寧的超市、母嬰、影城、體育用品、財富中心等專業(yè)店，將與線上平臺形成巨大的協(xié)同效應(yīng)。

“互聯(lián)網(wǎng)運用，已成為標(biāo)配。當(dāng)對手走到線下，蘇寧線上線下O2O的能力就體現(xiàn)出來。現(xiàn)在80%的零售還在線下，體驗、服務(wù)還是依靠線下?！睆埥鼥|對互聯(lián)網(wǎng)零售的下半場，依然充滿信心。

從線下擴張全國連鎖，到拼命發(fā)力線上電商，再到重新挖掘線下價值——張近東在推進蘇寧的變革過程中，有意、無意之間，走了一條迂回的曲線。最終的目標(biāo)，是實現(xiàn)線上線下融合（虛實融合）的“智慧零售”。

“互聯(lián)網(wǎng)的下一步，是物聯(lián)網(wǎng)?！苯鑵⒓又忻榔髽I(yè)家峰會之機，張近東7月又去了一趟蘇寧硅谷研究院。他認(rèn)為，雖然美國制訂了物聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，但物聯(lián)網(wǎng)一定是中國企業(yè)的機會。

蘇寧硅谷研究院的新技術(shù)，已經(jīng)開始得到應(yīng)用。比如聊商，它是網(wǎng)上客服、智能語音機器人，用戶通過網(wǎng)絡(luò)、電話都可以與它溝通。“AR（增強現(xiàn)實）、VR（虛擬現(xiàn)實）技術(shù)，很快將在蘇寧店面的各種場景運用，虛擬技術(shù)已到我們身邊。沒想到，科技發(fā)展這么快。”

他預(yù)計，5G又將是一個新時代，未來人們購物會隨時隨地，“我們一定要抓住機會”。

為了激發(fā)18萬員工的創(chuàng)新潛能，蘇寧的企業(yè)文化也變得更加開放、包容。與以往強調(diào)執(zhí)行不同，蘇寧現(xiàn)在設(shè)立了很多小團隊，負(fù)責(zé)一些創(chuàng)新項目，比如互聯(lián)網(wǎng)營銷產(chǎn)品“金礦”，員工與公司可以三七分成，甚至還有股權(quán)激勵。而且，85后、90后的年輕人開始“當(dāng)家”。

“蘇寧不保守、不教條，一定要跟上時代，創(chuàng)新一定是技術(shù)驅(qū)動?！睆埥鼥|透露，今年蘇寧的IT人員要增加5000人，增至10000人，對外打通出口，對內(nèi)打通管理。“但我們也絕對不會被互聯(lián)網(wǎng)綁架，蘇寧的核心價值觀，同一個蘇寧、同一個文化，絕對不會變?！?/p>

曹磊認(rèn)為，未來的智慧零售，將是數(shù)據(jù)驅(qū)動，而不是零售驅(qū)動。他建議，蘇寧打通各產(chǎn)業(yè)、線上線下的數(shù)據(jù)；團隊也要吸收更多新鮮血液，一些業(yè)務(wù)板塊可以外放，投資并購要更超前，比如收購一些微店平臺，搶占移動端入口。楊彬也提醒道，蘇寧的體育、文化內(nèi)容獲取流量后，運營社區(qū)、粉絲要有更好體驗，形成口碑傳播、持續(xù)購買，才有可能成功了。

顯然，蘇寧還遠(yuǎn)沒到安枕無憂的時候。不過，張近東很篤定——蘇寧要做百年企業(yè)，零售可以做百年，無論技術(shù)如何發(fā)展。“我們戰(zhàn)略對、基礎(chǔ)好、有資源、有隊伍，能夠用時間換空間，實現(xiàn)剩者為王?，F(xiàn)在對我們有利，它們開始往線下走，我們O2O的優(yōu)勢慢慢體現(xiàn)出來?！?/p>

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